在万科之后，龙湖也内部发了一份公告，宣布了一系列的框架调整和人事变动。

这个变动有两大点：首先，把以前直属集团的C1地产航道独立出来，宣布成立单独的地产航道；其次，把集团总部更名为集团赋能平台。

为了向“传统行业、未来企业”变化，龙湖甚至用上了互联网行业的术语——“赋能”，改革决心可见一斑。

其实早在2018年，龙湖集团CEO邵明晓就提出一个“很互联网”的概念——“空间即服务（SaaS）”。正如腾讯是做人和人的连接，阿里、京东是人和货的连接，龙湖要做的则是人和空间的连接。

如今三年过去了，龙湖已经变得越来越不像一个房地产公司。

01、权力下放和加强协同

详细解读一下龙湖在这次架构调整中的动作，会发现用意深远。

第一，把地产部门从集团独立出来，成为单独的部门。

龙湖地产一共有6个主航道业务，此前除了C1的地产之外，还有商业运营、租赁住房和智慧服务。2021年，又把房屋租售和房屋装修纳入主航道。

在以前，虽然地产开发也是主航道，但是在架构上是直接归属集团直管，工作直接向集团CEO邵明晓汇报。

有行业人士向市界解读，“架构上独立，意味着管控的权力会被下放到航道，航道有独立自主权力去发展，可能会产生不一样的结果。”

为了C1航道下放后能更好运行，龙湖还挑选了一个优质的人选陈序平，帮助C1航道快速走上正轨。

陈序平毕业于清华大学土木工程系，获得硕士学位。2008年，作为仕官生加入龙湖地产，后来相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位。

2017年，陈序平正式担任成都龙湖总经理。5年间，成都龙湖全年地产销售从不过百亿元迅速增长，突破260余亿元。在他的带领下，TOD（以公共交通为导向的开发 transit-oriented development）模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。

（成都西宸天街）

可以说，在成都公司的多年工作，使得陈序平的C1经验丰富，善于协同，推动其他业务契合发展。

第二，成立集团赋能平台。

有行业人士认为，这让龙湖集团总部的定位更加明晰，“集团就是一个赋能平台，去支持、去协同下面的各个业务，而不是像以前那样去管控。”

其实，龙湖的这一做法顺应了现在社会企业发展的需求。

从工业时代、信息时代到智能时代，企业的组织结构也经历了从传统企业、新型企业、现代企业到未来企业形态的演变历程。传统企业的分立化、壁垒化、边界化已经不适应时代的要求，新型企业的组织形态呈现出开放性、无边界、柔性化等发展方向。

对于龙湖来说，集团总部下放地产、变成赋能平台之后，集团有更多的时间和精力去做一些其他决策，去协调各个航道的业务。

02、变革并非一蹴而就

龙湖作出这个决定并非一时兴起，而是从很早就开始朝着这个方向探索。

在更早的时候，龙湖就有着很强的忧患意识，变革贯穿于龙湖发展的始终，尽管很多业务在发展之初并不被业界所看好。

在传统地产开发赛道之外，龙湖一直在拓展其他业务，也就是除了C1赛道之外的诸如商业、长租公寓、物业等经营性的业务。

龙湖在商业方面的布局，从2000年就开始了。彼时，龙湖商业管理部正式成立。

2003年9月，龙湖商业首个购物中心——重庆北城天街正式开业，不仅缔造了重庆首个Shopping Mall，并迅速晋升为观音桥商圈崛起的核心力量。

（重庆北城天街）

不过那个时候，自持物业并不被大家所看好。随着2010年房地产行业诞生了销售额过千亿的企业，行业参与者对于销售额的渴望达到了空前的高度。

但龙湖还是坚信，商业会带来物业开发之外的第二业务增长极。

2011年，龙湖将商业地产板块上升为集团核心业务之一，并确定了“持商业”战略——每年将以销售物业回款的10%投资持有物业。

这种坚持在近几年得到了好的成果。截至2020年年底，龙湖整体开业商场达到49座，累计在手项目达到102个，项目面积达到481万方，合作商户5000+家，战略合作340+家。

2020年，龙湖商业租金增长23%至58.2亿元，商场销售额增长14%至305亿元，全年平均日客流151万人次。

商业之外，智慧服务也是龙湖布局的一个航道。

龙湖物业管理部成立于1997年，一年后，成为国内首家获得HQKAA香港品质保障局ISO9001国际质量体系认证的物业企业。

从2016年开始，龙湖智慧服务开启了市场化的进程，不断探索物业服务的更多可能性。之后，接管了东方航空无锡园区、重庆联合产权交易所等商业写字楼项目，与重庆悦来集团成立龙湖悦来城市管理有限公司，开拓城市公共空间的运营管理。

到目前为止，龙湖智慧服务已经覆盖住宅、商业、文旅、办公、酒店、医院、学校、康养等13大业态。2020年，龙湖智慧服务营业收入实现稳健增长，实现全口径营业收入77亿元，同比增长53.45%。

截至2020年年末，龙湖智慧服务基本完成一二线核心城市及三四线潜力城市的布局，在北京重庆、成都、西安、上海等100多个城市开展了规范化的物业服务工作，合约面积4.4亿平方米。

在商业和智慧服务之外，龙湖还布局了长租公寓业务。

经过四年来快速发展，目前已经覆盖全国30余个高量级城市，累计服务在租租户近25万人，累计服务用户超120万人，具备丰富、多元的实践经验。

加上地产，商业、智慧服务、长租公寓原本是龙湖的四大主航道业务，2021年，在龙湖智慧服务的土壤之下，龙湖裂变出了两条新的航道业务——房屋租售的鹅塘租售和房屋装修的鹅塘美装修。

在智慧服务之下，龙湖的一线服务人员和客户都比较熟悉，而且具有熟盘熟户的优势，在此基础上进行房屋租售让交易更加安心和顺心；房屋装修业务与智慧服务美居业务关联度高，可以为业主提供零甲醛环保的套餐式家庭装修。

在这一阶段，龙湖一直在致力于精进自身。几乎每过几年，龙湖就会发起一次或大或小规模的组织架构调整，不断主动应变，进行自我革新。这也为龙湖在今后的机构变革提供了基础，“开发+服务”模式初现雏形。

03、真正的变革

从现在的行业环境来看，这样的决策更加显得正确。

可以看到，在“房住不炒”的基调之下，市场已经发生重构。“三道红线”“两集中”供地策略之下，单纯走地产开发的道路已经走不通了，规模也不再是唯一指标。存量市场之下，经营性物业时代正在到来。

经过三年发展，龙湖的“开发+服务”双引擎驱动的版图已清晰可见：商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务均已跻身行业头部，2020收入规模超过150亿，并计划在2024年达到1000亿。

但对于外界来说，龙湖真正的变革是在2018年。在前一年的年报中，龙湖董事长吴亚军在董事会主席报告的末尾，留下这样一段话：

“利用大数据、新技术主动变革，不断刷新组织肌理，力争在房地产这样的传统行业，生长出来企业的格局与能力，筑高竞争力门槛，与广大股东、业主和员工一起，把握大好时代，共赢未来。”

2018年，龙湖发布“空间即服务（SaaS）战略”。正如腾讯做人和人的连接，阿里、京东是人和货的连接、龙湖要做的则是人和空间的连接。

在龙湖集团看来，实现人和空间的连接，核心就是三个最强能力的打造。一是打造空间的制造和管理的能力；二是打造进一步洞察客户能力，实现数字化转型；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。

为此，2018年初，龙湖成立数字科技部，并开始大规模招兵买马，吸引了一大批具有深厚IT背景的资深人士加入。

2018年8月，龙湖首次启动大规模海外校招，吴亚军、邵明晓亲自带队，走访美国顶级的工科及商科名校，重点招聘信息技术类职位。

这被行业理解为在为构建一个能够提供更多协同和支撑的总部做准备。

三年后的今天，龙湖各个航道间已经呈现出各自不俗的体量，也为协同带来更多的可能。在这时进行的机构调整，会在未来爆发出更大的力量。

（作者丨黄莹，编辑丨胡刘继）