2018年，可口可乐豪掷59亿英镑买下了Costa，并被其寄予厚望，成为其“全品类饮料”战略的关键落子。

谁知，八年后的今天，可口可乐再也承受不了这项没有带来实际收益的业务，就算标价20亿英镑的“骨折价”都无人问津，哪怕是有多家投资机构入局有意收购，最终都放弃了。

就像雅虎曾经豪掷11亿美元收购社交网站Tumblr，以为能抓住年轻用户，结果水土不服、增长停滞，最后以300万美元白菜价卖了，连零头都不到。

曾经被可口可乐捧上神坛的“英伦咖啡”，如今却成了谁都不愿接手的烫手山芋——资本避之不及，巨头急于甩锅，Costa俨然成了咖啡界无人愿意触碰的一杯“苦咖啡”。

可口可乐，玩不转其他业务

买下Costa咖啡，成为可口可乐近几年最“失败”的投资之一，其中，中国的Costa业务在收购案中也被列为品牌最“累赘”的部分之一。

包括可口可乐CEO詹姆斯·昆西曾在财报电话会上承认，“Costa未能为可口可乐创造预期价值”，“正在重新审视这项投资”。

2025年8月起，可口可乐就有意出售Costa咖啡业务，在初期竞标名单中，包括阿波罗、美国私募巨头KKR、私募投资公司贝恩资本、私募股权集团CVC Capital以及瑞幸咖啡的大股东大钲资本等均入局参与了竞争。

但到了11月，这起有意竞购的资本机构只剩下了两位买家——英国私募股权机构TDR Capital和贝恩资本。两家机构的报价，最终低于可口可乐提出的20亿英镑的底线。

回归到Costa身上，为何没有资本愿意高价买入？

一方面，Costa的业务成为一项“财务包袱”。Costa全球营收从2018财年的13亿英镑峰值，滑落至2023财年的12亿英镑，可口可乐还为Costa中国业务计提了高达4860万英镑（约合人民币4.2亿元）的减值损失。

另外一方面，可口可乐向潜在买家表示，自己将保留对Costa即饮产品的控制权，只出售门店业务。

门店业务目前已经陷入了增长乏力的阶段，包括其扩张与数字化都不如预期。可口可乐保留的如罐装咖啡、瓶装咖啡等即饮产品业务，却能有助于其聚焦核心能力，曾经推动了销售额的增长。据尼尔森中国线下即饮咖啡市场数据，Costa咖啡即饮业务上市两年后，Costa于2022年销售额份额已超过10%，跃居市场第二。

也就是说，全球知名的饮料公司有自己的算盘，它只想要“咖啡”，而不是“咖啡店”。另外，也相当于承认了自己基因错配，不适合做现喝现卖的咖啡。

可口可乐并非首次剥离其他非核心饮料品牌。早在2013年，公司收购Zico椰子水，意图切入健康饮品赛道，但因市场增长乏力，最终于2020年底在全球范围内停产该品牌，并在2023年将其回售给创始团队。

同样命运也降临在更早收购的Odwalla果汁身上，由于其重资产、高成本的运营模式难以为继，可口可乐于2020年7月底停止向零售渠道供货，正式终止该业务。

这些动作是可口可乐在2020年前后为应对危机启动的一轮“激进瘦身”战略，相比直接处置这些品牌和产品线，深度涉足线下运营的Costa，让可口可乐面临了更为复杂的挑战。

跳出此次事件，站在全球的咖啡行业看，一场深刻的结构性变局正在加速演进——尤其在中国市场，格局重塑已进入深水区。

前不久，星巴克与博裕投资成立合资企业，博裕投资拿下星巴克中国60%控股权，中国区8000家门店纳入合资公司运营，并加快在下沉市场拓展；2025年8月，精品咖啡鼻祖皮爷咖啡以157亿欧元被美国饮料巨头KDP收购，创下欧洲最大的食品并购案。

这些事件都勾勒出一个新的趋势，咖啡行业竞争不再仅是产品或门店之争，而是资本结构、本地化能力与全渠道生态的系统性较量。

Costa被自己的“高傲”耽误了

在被可口可乐收购前，Costa曾于英国市场超越星巴克登顶咖啡市场第一，在全球拥有4000家门店，稳居全球第二大连锁咖啡品牌宝座。

2006年底，Costa顺势进入中国市场，比星巴克晚了7年。在被可口可乐收购之前，品牌正处于高速扩张期。

彼时，Costa以“初生牛犊不怕虎”的姿态闯入中国现磨咖啡市场，主打“英伦贵族气质”，试图塑造略高于星巴克的品牌调性，并频频将门店开在其隔壁，与之正面交锋。更曾立下雄心勃勃的目标：到2018年在中国开出2500家门店，剑指“现磨咖啡市场第一”的宝座，意图取代星巴克的龙头地位。

2018年，Costa的中国门店已经达到了459家的峰值，却没有完成当初提出的激进目标。同年，可口可乐完成对Costa的全球收购。奈何，Costa生不逢时，被收购后，市场环境大改变，一下子打断了可口可乐的计划。

同时，对于大多数中国消费者而言，一杯超30元的Costa咖啡，不是人人都愿意喝，而且它的存在感不强。

以瑞幸、库迪为代表的本土品牌，用“9.9元”打起了咖啡行业的价格战，同时，它们用小店快取模式，重新改变这个市场。而消费者面对周边全是性价比高的咖啡时，逐渐放弃了高价咖啡和对传统“第三空间”的依赖。

随着瑞幸、库迪相继进入“万店俱乐部”后，诸如蜜雪冰城旗下幸运咖也加入这场战局中，它更是把这场价格战直接拉到了“6.6元”。叠加外卖平台补贴的进入，咖啡的价格迎来历史最低点“1元时代”。

它们卷极致效率、价格，让高端品牌们很难受。

窄门餐眼数据显示，截至2026年1月22日，瑞幸门店数量超3万家，库迪咖啡有1.6万家门店，包括幸运咖亦有8420家门店。相比之下，星巴克在营门店数量为8667家，人均消费35.87元，仍是高端现磨咖啡的头部，而作为老对头的Costa咖啡目前在营门店只剩下321家，人均消费31.51元，规模已经不能和头部品牌相提并论。

更显颓势的是其扩张节奏——2025年全年，Costa在中国仅新开11家门店，扩张速度已近乎停滞。

Costa被国产平价咖啡们打得如此狼狈，却始终还抱着自己过去那套老逻辑，不迎合市场、不主动求变，态度一如既往地“高傲”。它如今的局面，很大程度上是咎由自取的结果。

正因为Costa咖啡坚持不降价，才导致在咖啡大战中，它的门店越来越少、财务表现越来越差，甚至在线上营销等方面几乎没有声音，与年轻消费者彻底脱节。且Costa咖啡的大部分门店集中在江苏、上海、北京等一线城市，错失了下沉市场的红利。

凌雁管理咨询首席咨询师，食品及餐饮行业分析师林岳对博客表示，可口可乐的“标准化+渠道”与Costa的“服务+空间+敏捷运营”的基因之间，存在难以协同的根本矛盾，这并不是方法、路径的问题，而是底层逻辑的本质冲突，从一开始就应该预料到结局。

哪怕它坚持高端，这定位也没有帮其建立稳固的护城河，品牌营销、产品创新、更新效率，在激烈变化的市场中都没有跟上。

“咖啡连锁业态要求产品的快速迭代创新，国内咖啡内卷严重，产品上新周期甚至以‘周’为单位，但可口可乐作为快消巨头，决策方式、流程、速度根本满足不了这个要求。另外，连锁运营需要考虑选址、单店盈利模型、精细化运营管理，和快消强调的渠道覆盖、促销等也是‘驴唇不对马嘴’”。林岳进一步分析道。

星巴克，或成Costa的“续命”样本

Costa经历过这次买卖风波后，它的后续走向如何，都成为市场关注的焦点。

值得注意的是，可口可乐即将换帅，今年4月份继任者柏瑞凯（Henrique Braun）上任，他也将掌握Costa接下来的命运。

新帅在可口可乐任职了近30年，他不仅亲历并参与了影响深远的中国装瓶系统重组，更主导推动品牌首次进军中国即饮咖啡市场，为后续在咖啡赛道的布局打下了关键基础。

按照此前的业绩，他很可能延续前CEO的思路，力求剥离Costa。

但若再度出手，恐怕结局会更加尴尬——在资本眼里过去的情怀一文不值，且长期低迷的门店业绩，没有买家胆敢保证把这道隔夜冷菜重新炒热。

与其在夹缝中苦苦挣扎，Costa不如沉下心来修炼内功，真正放下“英伦贵族”的高傲姿态。中国市场的游戏规则早已改写——消费者更看重性价比与便利性，昔日的品牌光环已难兑现为实际客流。

Costa的翻身仗，不如向老对手星巴克取取经。

星巴克如今对股权和话语权的释放，意味着它在朝着本土化运营的方向转变。星巴克和博裕资本计划未来将门店规模拓展至2万家，借助博裕资本的资源，在地产、互联网平台以及供应链方面，帮助星巴克实现增长。

林岳认为，目前Costa的处境很危急，其更需要一个懂本土市场、懂连锁业态的资本介入，帮助其在数字化中台、新品研发、小店外卖模式更加“懂行”。因为Costa的品牌已没有优势，在年轻群体中是一个“黄昏的存在”，亟需靠新品和模式改革来重新获得市场认可。

但没有本土化资本介入的情况下，林岳认为，它改造的优先级是先止血、再转型。

首先关闭经营不善的门店，特别是成本高昂的大店、选址不佳的门店，与此同时，重构门店的模型，特别是50平米以内的快取型、外卖型小店，建立选址、运营的标准体系，只有跑通这个策略，把丢失的市场重新捡回来之后才有机会与其他选手竞争。

也就是说，“瘦身”可能是Costa目前为数不多的破局之法，以维持一线核心地区的大店模式为主，建立更多的小店模式，加强用户认知为辅。

同时，若想真正扎根中国，Costa需在产品、营销与数字化层面深度本土化。例如，Costa可进一步推出专为中国市场定制的饮品——在现有牛乳茶、烘青绿茶、伯爵茶等非咖产品基础上，增加果茶、轻乳茶等高人气品类；同时再通过联名、限定爆款和社交化营销，提升品牌声量与年轻用户黏性。

在价格策略上，Costa不必直接卷入价格战，而可以通过优惠券、组合套餐等方式变相参与竞争，既保持品牌调性，又能维持对市场变化的敏感度。

虽然星巴克的剧本Costa无法完全套用，但Costa可以借鉴星巴克的做法，能够在维持高端品牌调性的基础上，从另一个竞争维度保住自己的市场份额。

Costa的历史机遇，不是成为第二个星巴克，而是成为一个坚守纯粹精品路线的咖啡品牌，这条路虽然更窄，但也许是一条能够“保命”的活路。正如林岳所言，“与其硬挤进价格战红海，不如讲好一杯属于中国消费者的Costa故事”。