彭永东成为彭永东

人物作者 人物作者 人物 2026年4月13日 17:04

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某一刻，在心境上，彭永东一定与宇航员库珀产生了共鸣。

2026年3月23日，是个周一，贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东在自己的朋友圈转了一段旋律，题为No Time for Caution，中文意即「无暇谨慎」。

电影《星际穿越》里的这段乐曲奏响时，宇航员库珀正高度专注地操控着小型飞船「徘徊号」，冲向疯狂旋转的母船「永恒号」。他要迎着永恒号在每分钟60-80转速下所产生的巨大离心力，找准这艘母船的端口，让徘徊号与之完成对接。此刻，库珀飞船的燃料已经见底，但永恒号上装有殖民新星球所需的全部设备、补给，以及五千枚人类胚胎，承载着人类最后的希望。

这天，彭永东开始为一封全员信打腹稿。他即将发起一场组织变革。这场变革，关乎着，一个居住生态和50万经纪人的服务方式与未来。

中介的天，变了。

过去很长一段时间，中介行业的运行方式很简单：掌握更多房源信息，占据更好的门店位置，获取更多房子线索，完成买卖撮合。但现在，有房产大V通过视频号、小红书实现了成交，大量中介门店因周期下行陆续从街边消失。

甚至，就在彭永东全员信发出当天，央视报道了一个新闻：北京一位IT男借助OpenClaw，从查找房源、政策信息、历史成交价，到匹配经纪人线下谈判，用36小时买到了一套房。以往，一次购房流程通常历时1-2个月。

中介作为「信息撮合者」的价值正在衰减。这些，都在拷问着彭永东乃至整个行业：中介，到底还值不值钱？

3月29日早晨9点，一封题为《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》的全员信，准时出现在了所有贝壳员工的「贝壳头条」上。彭永东在信中表示，「『消费者需求的根本性改变』是最强大的力量，它正在深刻地改变我们的居住行业，也在倒逼我们重写组织、重写服务、重写价值创造的方式。」

这场变革，围绕着消费者和一线服务者展开，并且要把整个组织打碎了重建，其难度，堪比一场精密微细的外科手术。

不久前，彭永东在内部表示，计划用1000天，将变革落地。「这件事成了，贝壳也就成了。」一位参与交流的高管如此总结，「这是彭永东的背水一战。」

今年，彭永东47岁。

自链家和贝壳的创始人、精神领袖左晖离世，已过去5个春秋。彭永东真正接掌贝壳，业已5年。

这5年，贝壳渐渐离开了高光区，彭永东一直隐于幕后。直到去年，天价年薪将他强行拉到聚光灯下。「老板7个亿，员工贝壳币」，使他成为舆论场上最具争议的企业家之一。又因其低调，很少有人知道他究竟是谁。

在左晖离开的次年，一次内部纪念活动上，面对核心班子40多个人，彭永东难得流露出自己感性的一面，他说：

「去年的5月20日之后，每次碰到难关，习惯性地一回头，老左已经不在身后了。再没有这么一个人，当我们得意忘形的时候，给我们踩刹车；再没有这么一个人，当我们经历低潮的时候，给我们竖一个大拇指；再没有这么一个人，能让我们这么依赖。」

这次变革，没有了左晖这位总舵手，彭永东和贝壳能成功吗？

文｜迦音

需要一场胜利

一位企业继承者，并不会因为继承的合法性就自然成为一位领军者。他需要决心成为一位领军者。

正如美国神话学家约瑟夫·坎贝尔在其著作《千面英雄》中所表达的：「英雄并非天生，而是召唤所成。」

2021年5月20日左晖离世。此后很长一段时间，彭永东感受到的，是一种很深的孤独。面对身边人的逝去，很少有人不会去探问，生命的意义和价值到底是什么？即便做了那么多事情，成就了一个平台，造就了一批有尊严的经纪人又能如何？

推动一家50万人的平台平稳地运作，需要掌舵者以巨大的心力与愿力作为支撑。物质和权力的激励并不会成就一位领袖，只有无止境的承担才能。对于企业领军者，多数人看到的是名利这样的巨大奖赏，却很少有人能理解那份「不可卸除」的承担有多沉重，有多不自由。

某种程度上，左晖成就了贝壳，却燃尽了自己。

作为一位继任者，王冠与权杖交予彭永东之手的过程，平稳且毫无意外。但从那之后，彭永东一直在问的却是：我是谁？

左晖离世前，他很久没有再见过彭永东。而更早之前，如无意外，每周，两人都会面对面长聊一次。

对于贝壳的日常管理与经营，左晖实则早就放手，全权交给了彭永东。「今天我们的生意基本上百分之八九十以上是取决于我们团队，取决于Stanley（彭永东），他这个CEO带领的团队。」2020年，左晖曾对媒体表示。

但这并不意味着，当贝壳被完全托付给自己时，彭永东已全身心接受，将一家巨型公司的命运背负在自己身上。

在经过了长时间的自我探寻与拷问之后，终于，彭永东把一颗心定了下来。他对于自己应该承担的，不再怀疑，也拥有了力量。

紧接着，他遇到了第一个挑战。

贝壳的两翼新业务快速扩充的过程中，整个组织顺着某种惯性，变得更加臃肿复杂。2022年上半年，为了追求组织的「精益化」，贝壳启动了一次名为「F计划」的大规模裁员。

裁员过后，彭永东看到的，是一个仿佛被洪水卷过、内外交困的组织。一股低迷的情绪，甚至在核心管理层中蔓延。

从外部来说，行业在低位，发生了整体性收缩；地产市场拐点已现，前路充满了不确定性；资本市场上，质疑贝壳商业模式的声音开始出现，叠加「中概危机」，贝壳的市值出现大幅下跌。

更让彭永东猛醒的问题来自内部。

经过了前4年的高歌猛进，这个组织进入了一种常态化，伴随老左的离去，团队渐渐失去了内心的力量，「过去我们坚信的现在有可能不信甚至怀疑」。由于组织日趋庞大臃肿，能量在体系里一层层地耗散与衰减，整个公司看不到也不想看客户和经纪人需要什么了。同时，在行业与商业世界一起高歌猛进的时候，大干快上了不少新项目，但能力没追上愿景。

「对于组织遇到的这些问题，我责无旁贷，今天想来，过往做对过不少决策，做错的决策估计更多，每一个错误的决策都需要承受代价。」在贝壳圈，面对全体贝壳人，彭永东这样反思自己。

在彭永东心里，此刻的贝壳，需要一次重生。

那么，什么东西，能带来重生？

一场胜仗。

2022年5月23日，彭永东及核心管理团队发起了一场百日奋战。

「这次的重生计划，百日奋战或许猛烈和突然，但其最底层希望穿越周期的力量是由内而外的，是坚定而决绝的，最后的目标就是一个字，赢！」彭永东在贝壳圈写到。

所以，「百日奋战」到底战什么？

在贝壳圈，彭永东写道：

第一战，战的是不忘初心，再燃组织信仰。

第二战，是要跟一线在一起，每个条线为一线为服务者解决问题，干部到一线去，结结实实地投身产业。

第三战，业绩治百病，奋战100天，业务经营整体上岸；整装家居单月破10亿；惠居在管房源数翻一番。

彭永东

「到一线去」

可这仗，该怎么打？

「贝壳重生最核心的举措是，到一线去。」指挥官彭永东一言以蔽之。

他给自己的100天，也定了两个「下一线」的目标：整装家居前线下店一个月，业绩*万（具体数据到了现场定）；惠居前线下店一个月，业绩*万（具体数据到了现场定）。

同时，彭永东还要求高层管理者也要去一线下店，连CFO徐涛都概莫能外。彭永东的助理甚至也跟着自己租赁业务的师父一起去收房，一周的目标是收上来5套。

就这样，2022年6月，彭永东来到杭州一线，在贝壳刚并购两个月的家装品牌圣都的一家门店，当了一个月经营部经理，手底下管着5个设计师。

上班第一天，彭永东让店里每个人给他演示一遍展厅讲解。他发现没人能讲好，且没有「讲好」的标准。他便从讲展厅优化起。彭永东找来个行家，模拟客户提问，再组织语言回答，用录音录下来，反复复盘优化表达。为了把讲展厅弄明白，他带着团队反复模拟、演练了四回。此后，凡来店中由他接待的顾客，他都会向对方讲解圣都的服务、产品与价值。

接下来的日子，彭永东把自己所负责设计师手中的每位客户都拿出来进行盘点，一个一个去看客户的卡点是什么，顾虑点是什么。

有个客户买的房子漏水，跟开发商打官司，装修开不了工，设计师说，我就等着。彭永东就针对这个情景，跟设计师讨论应该怎么跟客户互动，是否能给客户建议等等。「我看到很多经营部都是拿数去管理（下属），其实你们是一个『教练』、『辅导者』。」从杭州回来，彭永东在一次分享中说。

一次，彭永东跟着他的家装带教师父去验房，客户一层有漏水情况，就问他俩，房子的排水是怎么排的？设计师就给客户明明白白讲了一遍。彭永东突然发现，这个客户变得很信任设计师。这让彭永东看到了服务者因为专业所产生的力量。

「这事是属于装修专业吗？可能不属于，但是如果你只是等着他交房之后要装修才做，可能这个客户不会选你，反而是因为你帮他考虑得很全面才选你。」

对于下店体验这事儿，早在13年前，彭永东就拿到过正反馈。这种正反馈甚至与业绩或权力的获得毫不相干，而是一种体感。

2013年，在加入链家的第三年，彭永东下区做了两个月经纪人。在此之前，他并不了解一线经纪人，但却在给这群一线的人制定机制、规则，提供产品和服务。

「2013年线上产品我盯得很细，每个像素、按钮精细度都看得很仔细，下区之后我发现抠的细节没用，因为店里电脑配置像素不够，我们在总部是用apple做的，门店像素压根看不清。」彭永东回忆道。

彭永东在花桥学院反复讲过一个故事。有天中午，客户约了他中午12点钟看房，他估算了一下，一个客户看房至少两个小时，要走很多的路，于是他在11点钟赶紧去吃饭。吃饭的过程中，他心里充满忐忑：「客户万一不来了怎么办？这是个很大概率成交的客户，如果我今天开不了单，回去怎么交代？万一客户来了，我的电话刚好不通怎么办？」因为怕自己的电话打不通，他还赶紧让同行的经纪人给自己打个电话，测试了一下。

「明显感觉我手心在出汗，那一刻你的生理真的有反应了，那一刻我灵魂附体了，我突然变成他了，我的心灵世界和他的心灵世界一样了。」彭永东说。「如果你不知道他的内心世界是什么样，你只是在外面做一种形式上的设计，这件事情是没有力量的。」

就是从那一刹那，彭永东有点懂产业和产业里的人了，懂他们的心灵状况，而不是那些所谓的产业知识。

「你不进入他们的世界就不会懂，产业困难的地方是什么？知识和产业融合是什么样？产业互联网有很多规则，但是最重要的规则是产业中的这批人在什么场景下用你的产品、怎么做业务。」

「所谓行业根本，『本』就是在末端，在一线。」杭州下店归来，彭永东总结。

图源视觉中国

「妖怪吃人」

但凡投身一线，前线战士的困境与挑战，便会一览无遗。一线，不只是执行端，更是一个组织关键问题真正暴露的地方。

在杭州圣都实习的时候，彭永东要带着团队在6月完成目标200万元的业绩目标。过程中，他意识到，贝壳的中后台，并没有对一线起到足够好的支持作用。

当时，区域出了个激励成交的营销活动。活动期间，这笔奖金从业务打给了集团，由集团负责发放给一线。可这笔钱都到了集团，却被退回了。整个付款链条就这样卡住了。

「一线销售没信心了，追着问钱什么时候到，像这样的场景是非常伤害大家的积极性的，这样极端的案例不止一个。」彭永东对总部团队回顾。

彭永东利用自己的「职权」，赶紧拉上财务和产研的同事询问情况，这才知道，贝壳的结算期是50天。「大家听了会不会急？还怎么做生意？说有多么强大的后台，这不是扯淡吗？就像建了个高速公路，路边加油站、服务站啥都没有，怎么能跑得久、跑得远？」

紧接着，彭永东要求整装事业线相关负责人牵头，拉上人力、财务、技术、产品、运维等各条线的团队，快速把账期从50天降到5天。

这件事让彭永东反思，日常工作中，大家并没有更深入一线场景去觉察问题，而如果只是浮皮潦草地去问一线痛点是啥，很可能得到的答案是——我们合作挺好的啊！他同时发现，在日常认知中，并不是所有人都把为一线解决问题摆在最重要的地方。

对于组织不断变大后的信息衰减，彭永东其实一直充满警惕，但组织的墙越建越厚，想穿透尤为艰难。

2021年，家装与租赁业务成为两翼战略之时，彭永东就在内部解释过为何要实施新战略：「组织没有增长就会有熵增，我们就会比较混乱，陷入下降通道，组织就没有希望，眼中没有光了，每个人会感觉被困在一种状态里。」

他发现，当团队小的时候，人心齐，沟通扁平，当更多人加入团队，组织渐渐形成，随之而来的，是人浮于事。为此，KPI又被创造了出来。

彭永东在IBM时，公司流传着一个「妖怪吃人」的笑话。当时IBM人员职级是从Intern（实习生）、trainee（培训生）、band3（3级）一直到band10（10级），有人开玩笑说，一个band10被妖怪吃掉了，一个月都没有人知道；一个band6被妖怪吃掉了，一周没人知道；最后，一个外包人员被妖怪吃掉了，第二天所有人都知道了，因为就他在干活。

在他看来，这就是增长的悖论，「一个组织必须要增长，因为如果停止增长，内部就会出问题，但同时，组织长大的过程，也是熵增的过程，是不断『变差』的过程。」

接班5年来，彭永东一直在试图以新的方式来实现增长，比如开辟家装、租赁、贝好家三条新的业务线。

诚实说，他维持住了贝壳基本的体面。毕竟，这样的市场环境下，你要非常努力，才能保持在原地。从财报来看，2025年全年，贝壳总收入增长1%，净利润下滑26%；非房业务占比逾41%，其中家装业务营收破了150亿元，进入了中国家装行业绝对的「无人区」，亏损收窄；租赁业务方面，省心租产品在管房源摸高到73万套，营收与利润双增。

但对于彭永东而言，这显然不够。

比如家装，左晖及彭永东早就瞧上了这个赛道，并打了埋伏。在他们看来，这个赛道，既大，又差，服务链条很长，其中有大量信息不对称，完全有机会把链家走过的路在家装重走一遍。 但直到2021年，家装才作为贝壳集团一体两翼战略中重要一翼（另一翼为惠居），正式官宣。

历史上链家并非没想过用轻模式切入这个市场，以自己的客户资源，跟有家装供应链的公司合作。但2015年与万科合资「万链」的过程证明，此路不通。刚与万科合作时，链家借助自己的客户资源，用了不到半年就把规模做成了北京第一，但接下来的交付却并不顺畅，客户体验大幅下降，消费者投诉此起彼伏。

这件事让彭永东和团队学到了两点：一是，什么东西是你擅长的，往往最后也是你的障碍。另一个，一个组织最重要的是「对客户负责」，如果只是商业逻辑不错，但客户不满意，这个生意不可能做大。这也是为什么，贝壳选择以很「重」的方式切入家装。

因为，增长背后，首先是客户的满意。

但如今的客户们，对贝壳提供的服务满意么？

如果足够满意，彭永东应该就不会发起这场围绕消费者的变革。一个日趋庞大臃肿的组织，很难将顶层意志有效地传递到一线。哪怕要传递的只有那么一句话——为客户好。

事实上，组织往往不会因为犯错而败落，更致命的反而是，「感觉不到问题」。

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向十一学校学习

百日奋战过后，彭永东陷入了更深的思考：总部的价值、个体的价值究竟该如何释放？

直到2023年初，彭永东读了本关于北京十一学校如何发起组织变革的书，叫做《变革的方法》。

在改革之前，十一学校以升学为中心的课程体系将学生捆得太死，学生的主动性很难被唤醒。并且，传统的科层制管理结构让校长包揽一切，副校长分管各摊，每个领导都觉得自己工作重要，结果却是老师和学生被多头管理压得喘不过气。教师岗位分配僵化，学科本位思维让教育变成了「眼里看不见学生」的自说自话。

于是在前校长李希贵的带领下，十一学校于2009年发起了一场历时五年的变革。变革后，这个学校的学生享受到了相对自由的环境，学会了对自己、对同伴负责，对周围环境乃至社会负责。在这所学校，每名学生都是为了自己的目标在奔忙。老师则不再用同一把尺子衡量所有学生，而是真心关注每个孩子的独特需求，教学状态从「完成课时任务」转向「点燃学生内在动力」。

在与团队分享时，彭永东将这本书的核心思想总结为：「组织要对人负责，帮助组织中的每个人识别和定位自己的客户，并围绕客户的需求进行价值创造。」

他甚至邀请李希贵与自己及核心团队做了好几天的研讨。「李希贵校长有一句话特别打动我，他说，他把每个学生当成一个独立自主的个体，视人为人！」彭永东回顾。

这本书，实则为彭永东的变革思路，提供了宝贵的智力支持及路线引导。

2023年，彭永东牵头进行了一场组织架构调整，将集团战略升级为「一体三翼」，并做了相应的组织配套调整：围绕客户，以一线为价值中心，组建经纪、家装、惠居、贝好家四条事业线，以及财经、产研、战略、品质、人力、用户、合规、公共、协同九条事务线（意为以做事服务他人）。

事务线和事业线协同的基本原则是，事务线支持业务线，总部支持城市，智能支持业务，让听见炮火的一线去做决策。

同时，彭永东及核心管理层开始在贝壳内部尝试性地推行从十一学校学来的「内部客户制」，首先从人力和财务开始。2025年，更是把这套内部客户机制在事务线更大范围地推广开去。

「本质上是让所有的专业线条更好地服务一线，一线更好地服务前线的服务者，服务者更好地服务客户，把眼睛全部放在客户的身上，想他会有什么需求？如果我是他的话，我现在面临什么挑战？我应该如何帮他？」彭永东曾解释。

北京十一学校的变革源于前校长李希贵对传统教育模式的深刻反思与危机意识。其组织变革的核心在于实现从「以教学为中心」到「以学生为中心」的根本转向。学校明确提出「教育是服务业」，将学生视为服务对象而非管理对象。

这是一场围绕着「组织和人」进行的创新，本质，是一场从科层制管理向生态型治理的系统性变革——这也是彭永东为贝壳在探索的方向。

在组织结构上，十一学校将传统的「校长-副校长-中层-年级组长-教师」金字塔结构压缩为「校长（战略高层）-级部（中层管理者）-教师（教育教学一线）」三级扁平化架构，将支持人员和研发平台分列两侧。

同时李希贵还建立起「分布式领导」模式，取消行政班和班主任后，将年级管理事务拆解为导师组、咨询师组、教育顾问组、课程管理组等九个项目组，每个项目组由一位主管和若干成员组成，「谁能干就让谁领导」。

在十一学校变革初期，李希贵更是一口气成立了七个项目组，如核心价值观与战略管理项目组、薪酬福利和荣誉体系项目组、课程体系研究项目组等。他用这种项目组的方式，让大家参与进变革，并形成一份份变革方案。而校长作为变革发起人，必须走在变革队伍中间。

而为了变革能顺利落地，当下，贝壳也设立了集团变革管理委员会，协同人力、经营、产研、安全、纪律检查等五大专业管理委员会，意图重建组织形态，把业务架构、考核激励、资源流向，围绕消费者重写一遍。并且，彭永东也亲身下场到了一线。

同是在2023，这年年底，彭永东从由中央统战部、全国工商联、清华经管学院联合举办的「新时代民营企业家培养计划」（NEED）四期发展班结业时，提交了一篇论文，题为《论商业大组织的存在及其问题与批判》。

由此，他完成了对「组织变革」的理论搭建。论文中，面对熵增，彭永东给组织提出了两个可能的解法：

第一，用机制去保持组织活力。比如，把自己变成小公司，拆也好、新建也好。

第二，当每个人的成长速度高于组织的变化速度的时候，就能保持健康。

一言以蔽之，需要增长，更要对抗熵增。

在那篇结业论文的最后，彭永东总结：

「商业大组织需要以牺牲效率为代价获得对下限的担保，同时，在对上限的重新定义中，需要平衡好执行和创新。对于商业大组织的领导团队，尤其需要在一条少有人走的路上，利用每一次的『错误』或『正确』，把自己迭代成为一个更有使命、更有担当、更自律且更自由的人。 」

「使命」「担当」「自律」「自由」，从这些关键词来看，这段话，很像是他写给自己，激励自己听的。自左晖走后，彭永东一直在找寻自己的使命，并学着以企业真正一号位的身份，去承担。

对彭永东来说，2023年应是具有转折性意义的一年。

这一年，他决定带着贝壳一起「翻越第二重山」，还推演出了一套对治「大公司病」的方法论，并且，开始沉浸式地使用ChatGPT。

这些，都是为肇始于2026年的这场变革，在做铺垫。

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时间到了

终于，改变的时点，到了。

如今，房产交易市场调整加速，经纪人们需要保持住一定的交易频次，才不会向下滑落。可此时买卖房产双方的决策周期变长，消费者们更加理性和谨慎，他们需要的不是快速成交的手段，而是更好的决策支持。如果中介行业的模式还基本围绕着「成交」展开，价值的弱化不可逆转。

另一方面，AI迅速裹挟了整个商业世界，它将颠覆信息的组织方式，改变消费者的决策方式，也势必会「短路」掉部分经纪人的功能与价值。

然而，绝大多数经纪人，并未成熟到能够从「信息中介」走向「信任型服务者」，能够依靠理解客户、解释复杂问题、协调各方关系、提供专业建议来获得客户的长期信任。

这个市场，却不会等着他们完成进化。

作为贝壳的最高指挥官，彭永东有责任在AI更深层地颠覆掉经纪人作业方式之前，让他们做好准备。

这也是为什么，彭永东会坚决地于今年3月就发起这场变革。毕竟，以他的性格，若非情势紧迫，对于如此彻底的变革，他大概还会再谨慎谨慎。

对于蛋糕的变小，左晖和彭永东们是有预判的。

过去10年，他们也一直在做着「草蛇灰线」式的新布局。

早在贝壳上市前融资之时，彭永东就对投资人讲过一句话，「你们不要把今天的人店看成是一个业务，而应该将人店作为一个基础设施，这是两张布在社区的基础设施。在这个基础设施上能迭代更多的业务。只要我们有与社区的链接，我们能给社区带来更多价值，比如家装、家服，都有很大的空间。」

更早之前，左晖就与彭永东围绕「一站式居住平台」，有过诸多探讨。在他们看来，存量房时代早晚要来，仅凭房产交易这一项业务要撑起贝壳的未来性，几无可能。当时贝壳给到资本市场的逻辑是，一个平台多个SKU，让客户和经纪人、服务者之间可以从一次性重决策交易，变成全生命周期持续产生交易。

以此为前提，我们再来看这场组织变革透出的三大关键信息——消费者站C位，管理者上一线，北京链家升级为社区居住服务模式，是不是更像在回应贝壳诞生之初所定下的使命。

这些信息之中，最受贝壳内部与市场关注的，是将北京作为变革试点。要知道，北京可是贝壳和链家最重要的发家地与现金牛。稍有差池，伤筋动骨。

为了让变革顺利落地，彭永东牵头成立了北京链家战略委员会，把经纪、租赁和整装业务整合在一起，将门店定位为「社区安居服务站点」，作为最小经营与协同单元。

在他的规划之中，北京的新模式将不以短期成交为导向，而是在提供房屋买卖、租赁这些服务的基础上，扎根社区承接房产交易、租赁、装修、托管、资管等全场景、全生命周期服务。

这意味着，未来，在北京，所有跟「居住」有关的复杂问题，消费者都可以找贝壳来解答或解决。而贝壳，也会更像社区中重要且长期的一份子。

本次，北京链家还首次任命了三位首席客户官，直接向彭永东汇报。「各类管理岗位职责也会围绕客户服务重写，希望时刻提醒各位管理干部：管的不是数字，客户服务才是核心。」彭永东在信中写道。而他自己，则又一次投身到了北京链家的一线，参与战斗。

「本次改革，我总负责。」彭永东信中这句话，对于熟悉他的人来说，非常出乎意料。长久以来，彭永东习惯于隐在幕后，对于决策，他常常表现出某种「不置可否」，也给予身边人足够的尝试空间。

但这次，他却在信中官宣自己为变革总指挥，坚决地走到幕前。这就有那么点儿豁出去的意味在了。

命运的馈赠

时钟再拨回2022年，彭永东还在苏州下店一个月做租赁管家。彭永东坐在收房师父的小电驴后座，跟着一家家去收房。

苏州的夏天很热，他看着师父全身是汗，非常辛苦，便自问：「我们这拨人为什么存在？是不是能真的让这个行业的服务者未来生活越来越好？」

彭永东很怕大鸣大放。接班之后，他对当时的公关团队说，现在我们只做到三分，对外却吹成了七分。

去年年薪风波，他被自媒体描画成一个贪婪、不够担当的接班人，造成了经纪人群体的生存多艰。这样的故事成就了一个又一个的公众号爆款。在小红书上，几乎每条有关贝壳的内容下面，都充满了经纪人对他的恶评。

那段时间，亲朋好友对彭永东的询问，络绎不绝。

这大大出乎了彭永东的意料。他原本以为贝壳现在有七分，没想到在外界看来，这家公司和自己，连三分都没有。

事实上，彭永东所谓7亿年薪，其中97%是「纸面富贵」。

2022年，因中美摩擦，中概股在美股退市风险加剧，贝壳决定赴港上市。这年5月，为满足港股上市条件，贝壳向彭永东增发了一笔限制性股票，按会计规则，这些股票需要被放在利润表「股权薪酬」科目下进行逐年摊销。因此，那7亿年薪只是个账面数字，并非他真实到手的收入。

但，贝壳凭什么要给彭永东增发股票？

上市前，贝壳被联交所的一个硬性规定卡住了：「同股不同权」的公司，创始人（超级投票权持有人）手中股份的经济价值至少得占到10%。彭永东当时作为董事长和超级投票权持有人之一，持股比例并未达到这个数。

为了凑够这10%，公司只能增发3.5%的股票给他们，以满足条件。而这部分股票，必须经公司薪酬委员会批准方可动用。

2025年4月17日和2026年2月24日，彭永东连续两年捐赠了薪酬，加上另一位贝壳联合创始人单一刚2026年拟捐赠的股份，两人捐赠股份总数1900万股。这些捐赠的股票，会被全部用于为居住行业服务者及其家庭提供医疗保障、子女教育等，并为应届毕业生提供支持。

甚至，彭永东把这场天价年薪舆论风波看作是一个命运馈赠的礼物，让他一下子看清楚了，贝壳在行业生态中的真实面貌。

「2025年对我们触动很大。如果不能从根本上改变这个行业、改变服务者的生存状况，我们存在的价值就很低。我们没让服务者变得更好，那我们存在还有什么意义？」去年10月，在跟智创团队的一次沟通中，彭永东这样反省道。

「到底出问题出在哪儿？其实在追逐商业成功和创造价值之间，我们有点『睁眼瞎』。」彭永东接着说。「我们的使命里写着『有尊严的服务者，更美好的居住』。但现实是，这个行业里服务者的收入方差越来越大，平均收入却越来越低。」

「为什么现在很多人骂贝壳？不管是内因还是外因，因为贝壳一开始确实造福了很多人，但现在，它把行业带到了一个更复杂和平庸的状态。这和我们原来的使命已经背离了。」

现在，对于服务者的真正改善，作为ACN的实际缔造者及规则制定者，彭永东选择「起而行之」。

在3月29日刚发出的那封全员信中，他写道：「我们会坚决地向那些不增值的管控开刀，精简考核指标、提升制度规则的确定性，让一线多一份『长期职业的安全感』。」

为什么是彭永东

所以，为什么是彭永东？

「很多人问我为什么选彭永东？我说什么叫选彭永东，彭永东是跑出来的，跟选有什么关系？」2019年，左晖接受《中国企业家》采访时，曾说。

「如果你干不出来的话，凭什么来干这件事，我们的人哪个是靠『给』，得到的？」他又补充到。

贝壳的日常管理与经营，左晖对彭永东早就放手，而更像一个副驾驶的角色。因此，贝壳所有的产业互联网体感，最初，几乎都来自彭永东。当然，如果没有左晖的保驾护航，一夕之间上万链家人被划转至贝壳的事也不可能发生。

这个商业世界早已经被数字化浸透，如果你不趁早拥抱，早晚被甩下这趟车。链家由纯线下门店起家，想要把自己搬到线上，要发生的是一场基因突变。只有给团队注入新的基因，才能实现。

彭永东就代表那种新的基因。

左晖正是看到了这一点，才一定要把贝壳交给彭永东这么一个有系统性思维、探究本质、理性又兼顾感性的技术男。由他，贝壳才真正拿到了那张通向互联网世界的通行证。也因为拿到了这张通行证，贝壳才有了如今在AI洗牌过程中，不下牌桌的机会。

另一方面，也是更重要的，左晖看到，彭永东身上有着领军者所需要具备的特质——

「第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务，非常重要。第二个人还是要坚韧，这比较重要，也不太难识别。比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6 点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的（所以坚韧很重要）。

还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置（来看问题）。比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。

我觉得（能做CEO 的）人一定是比较有格局的，没那么自我，不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去竞争，或者说（这个人）值得被信任。」2020年，左晖在接受李翔访谈时，这样说道 。

2010年，彭永东作为链家在线的负责人加入了左晖团队。刚进入头3个月，他啥进展也没推动出来，也一个人没招。某天述职，他等着被左晖怼完就立马提辞职，可老左就送了他四个字——「知易行难」，便走了。

他还是想离开，可转念又一想，如果这就走了，链家的经历就会变成他一生的阴影。于是，他决定all in链家，让变化在这个组织发生，还给自己的项目起了个名字，叫F1。

2018年贝壳浮出水面之时，也是产业互联网的提法甚嚣尘上之时。如今回头一看，所谓的产业互联网，似乎只有贝壳实现了。这恰是因为，在贝壳一套一套地数房子建立楼盘字典的时候，悄然搭建线上、线下两张网的时候，甚至还没有产业互联网这个概念。

把线下世界，搬到线上，这活儿听起来是一句话的事儿，真干起来却是无尽的琐细，以及对「何为本质」的无尽拷问。能做这样的事情，需要极强的战略定力与耐受力，要能沉得下去。

彭永东40岁生日时，左晖给他的赠言是：永远坚韧和乐观。

事实上，从2014年开始，彭永东在左晖心中，是那个几乎唯一的接班人选。更何况，是彭永东带着团队，熬过漫长的平台期，经历过高峰与低谷，体验过融资无望「贝壳要完了」的恐惧，才把贝壳跑出来的。

当然，这个过程中，左晖始终站在他的身后。那是彭永东身后的，一座山。

在左晖刚离世那段时间，面对巨大的失去，他甚至对贝壳的核心团队都显得疏离，直到他内心坚定地担下贝壳的这份沉重。而如今，他正在把自己的后背，更多地交出去。

「左总离开以后很多人都有失落的情绪，不说你们，我也非常失落，一度觉得没有什么依靠，好像大海里的浮萍，有一种漂泊不定的感觉。」2023年4月11日，在井冈山，贝壳第七届组织部大会上，彭永东临时脱稿，发表了有关《翻越第二座山》的演讲。

他那天的表达，甚至让不少老链家人落了泪。

「我知道大家也希望把我当成你们的『锚』，成为大家的依靠，我越来越坚定，也更坚韧，也更乐观，我不再推辞，我想我也找到了自己的使命，我自己的安身立命，我希望成为大家的『锚』，你们可以靠一靠，我相信我们是可以的！」那一刻，彭永东在自己的内心，真正地接过了贝壳的那面旗帜。

如果说过去25年，在左晖的带领下，贝壳改变了中介行业的连接方式，那么现在，彭永东则想带着平台上的经纪人与服务者们，去改变行业的服务方式。这是一条新的路，也是一条更长久的路，它关乎生活，人心，福祉。

一切终将被改变。

图源视觉中国